Ein Gespräch mit dem Geschäftsführer Jürgen Schmidt über „New Normal“ und die Auswirkungen der Pandemie auf den Arbeitsplatz, denn bei STRG bedeutet “business as usual“ immer agil zu sein.
Während der Pandemie beschloss STRG, in neue, schicke und hippe Büroräume im beliebten 7. Wiener Gemeindebezirk zu ziehen. Ein kluger Schachzug, oder haben Sie es irgendwie bereut?
Nein, ich denke, wir haben das Richtige getan, und ich würde es auch heute wieder so machen.
Sie waren nicht besorgt, dass das Team möglicherweise nicht in das Büro zurückkehren würde? Es macht keinen Spaß, Miete für leere Schreibtische zu zahlen.
Ich wusste, dass wir ins Büro zurückkehren würden, aber mir wurde schnell klar, dass wir nicht zur gleichen Struktur und Einrichtung zurückkehren würden wie vor der Covid-Krise. Die agile Arbeitsstruktur von STRG hatte uns bereits geholfen, uns auf die „neue Normalität“ vorzubereiten, und wir hatten bereits darüber diskutiert, auf das sogenannte „Activity-Based Working“ (ABW) umzusteigen, das erstmals vom amerikanischen Architekten Robert Luchetti in den 1970er Jahren erwähnt wurde und bis heute von Unternehmen wie IBM diskutiert wird.
Für STRG bedeutet ABW, dass unser Büro für Besprechungen und kreative Sitzungen genutzt wird, aber die individuelle Arbeit aus der Ferne erledigt wird. In der ersten Hälfte des Jahres 2020 hat das für uns sehr gut funktioniert, aber niemand hat gemerkt, wie viel Managementarbeit das hinter den Kulissen erfordert. Während unser neues Büro im Bau war, hatten wir keinen physischen Arbeitsplatz … aber das war nie ein Problem. Unsere neuen Büroräume sind sogar kleiner als zuvor, aber unser Personal wächst weiter. Das mag widersprüchlich klingen, aber dank der Lehren, die wir aus der Pandemie gezogen haben, planen wir trotz unseres Wachstums nicht, mehr Platz zu schaffen.
Wenn Sie zurückschauen, hätten Sie das Büro baulich anders gestaltet?
Nein, nicht wesentlich. Wir haben auf einer Etage einen großen Konferenzraum eingerichtet, aber wir werden in nächster Zeit keine Konferenzen für mehr als 30 Personen abhalten. Stattdessen haben wir ihn zu einem Forschungslabor umfunktioniert. Als ich unsere alten Terminkalender durchsah, stellte ich fest, dass wir einen so großen Raum in sechs Jahren nur dreimal wirklich brauchten. Mein Geschäftspartner und ich haben uns darauf geeinigt, dass wir in Zukunft einfach einen coolen Konferenzraum mieten, wenn wir ihn brauchen.
Welchen Wert hat es, überhaupt wieder ins Büro zu gehen? Warum können wir nicht einfach von zu Hause aus arbeiten, virtuell?
Das Zusammensein ist entscheidend für den Aufbau einer einzigartigen und nachhaltigen Unternehmenskultur. Dazu muss man nicht jede Stunde eines jeden Arbeitstages im Büro sein (wie ich bereits erwähnt habe), aber die Interaktion von Angesicht zu Angesicht ist dennoch sehr wichtig. Außerdem genießen viele von uns die Möglichkeit, im Büro zu arbeiten, einfach um eine Pause von zu Hause zu haben. Ich zum Beispiel arbeite zwei oder drei Tage in der Woche im Büro und die restliche Zeit per Fernarbeit. Wenn ich morgens meinen ersten Kaffee trinke, finde ich es toll, dass ich die Wahl habe.
Was haben Sie am meisten vermisst, als alle während des Lockdowns zu Hause gearbeitet haben?
Die soziale Interaktion. Wir veranstalteten jedes Jahr einen Betriebsausflug in die Berge. Am besten gefiel mir das Treffen am Freitagabend, bei dem wir zwanglos Dinge miteinander besprechen konnten, die wir im Büro nie tun würden.
Es ist sehr wichtig, seine Teammitglieder persönlich kennen zu lernen. Wir respektieren die Privatsphäre der anderen, aber wenn man weiß, dass ein Kollege zum Beispiel ein sechs Monate altes Baby zu Hause hat, kann man besser verstehen, wie sich das auf seine Arbeit auswirken kann.
Während des ersten Lockdowns haben wir versucht, unsere sozialen Interaktionen in der Gruppe zu virtualisieren. Wir haben sogar gemeinsame Kochsessions per Live-Stream übertragen! Für das Team war es wichtig, einige Ankerpunkte zu haben, an denen sie zusammenkommen und sich außerhalb des normalen Geschäftsumfelds austauschen konnten, aber das funktioniert viel besser, wenn man sich persönlich trifft.
Welche Strategie verfolgte die STRG bei der Rückkehr ins Büro?
Als sich der erste Lockdown im Mai 2020 abschwächte, planten wir, nach den Sommerferien wieder ins Büro zu gehen. Aber dann zwang uns die Delta-Variante dazu, die Dinge weitgehend virtuell zu halten.
Ursprünglich wollten wir, dass unsere Mitarbeiter halbtags zurückkommen, aber dann haben wir uns dagegen entschieden, dies vorzuschreiben. Das Ergebnis war, dass unsere Mitarbeiter freiwillig halbtags arbeiteten! Wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie nur die Wahl haben, entweder krank zu werden oder ihren Arbeitsplatz zu verlieren, werden sie das Gefühl haben, dass die Unternehmensleitung kein Verständnis für ihre Bedürfnisse hat.
Ist die Produktivität eher gestiegen oder gesunken im Vergleich zu früher?
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Die drei besten Tipps von Jürgen, wie man die Belegschaft in schwierigen Zeiten führt:
Wir haben durch die Pandemie eine Menge gelernt. Jetzt gibt es kein Zurück mehr, sondern nur noch Nach vorne schauen und neue Wege der Zusammenarbeit finden, um eine bessere Welt für uns alle zu schaffen.
- Arbeiten Sie so agil wie möglich, auch wenn Sie nicht in der Software-Entwicklung tätig sind. Das macht Sie flexibler, verkürzt Ihre Entscheidungszeit und sorgt dafür, dass Sie Ihren Entscheidungen treu bleiben.
- Übernehmen Sie die Verantwortung für die von Ihnen getroffenen Managemententscheidungen. Vertrauen Sie Ihrem Team und geben Sie ihm nicht die Schuld, wenn etwas nicht klappt. Mein Mentor, der jetzt in den 70ern ist, sagte mir vor Jahren: „Wenn Sie Ihrem Team nicht vertrauen können, haben SIE den Fehler gemacht.“ Ich erhob Einspruch und sagte ihm, dass ich nur diesem einen Mitarbeiter nicht trauen könne. Er erwiderte: „Aber DU hast ihn eingestellt. DU hast die falsche Entscheidung getroffen!“ Bei der Verantwortung geht es darum, seinen eigenen Fehler zuzugeben und nicht anderen die Schuld zu geben. Das schafft Vertrauen in alle Richtungen und sorgt dafür, dass Ihre Mitarbeiter loyal bleiben.
- Wenn Sie Ihre Mitarbeiter um Feedback bitten, sollten Sie darauf vorbereitet sein, sonst stellen Sie ihnen keine Fragen zu Dingen, die Sie nicht geändert haben wollen! Ich würde meine Mitarbeiter nie nach ihrer Meinung zu unserer Barista-Kaffeemaschine fragen, denn das steht nicht zur Diskussion. Wenn Sie Nespresso wollen, gehen Sie woanders hin!
Wie hat sich die Pandemie auf die Mitarbeiterfluktuation ausgewirkt? Mussten Sie jemanden entlassen, weil er die Arbeit von zu Hause aus nicht bewältigen konnte?
Wir haben eine Managemententscheidung getroffen, bestehende Mitarbeiter während des Lockdowns nicht zu entlassen, da es für sie sehr schwierig gewesen wäre, einen anderen Arbeitsplatz zu finden. Seit der Pandemie haben wir sogar neue Mitarbeiter eingestellt, ihre Verträge unterschrieben und ihnen neue Firmenlaptops geschickt, ohne sie persönlich zu treffen. Dafür braucht man eine Menge Vertrauen!
Welche Gleitzeitregelungen haben Sie eingeführt? Haben Ihre Mitarbeiter erwartet, dass das Home-Office bei Ihnen eine dauerhafte Option sein würde?
Ein Unternehmen muss diese Flexibilität bieten. Wir haben das Glück, dass unsere Mitarbeiter in Scrum-Teams eingeteilt sind, die selbständig entscheiden, wie ihre Arbeitszeiten aussehen und welche persönlichen Treffen notwendig sind.
“Laut einer Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY gaben 81 % der Arbeitnehmer an, dass sie nicht mehr jeden Tag der Woche im Büro arbeiten wollen.”
Elon Musk hat gerade allen Tesla-Mitarbeitern gesagt, sie sollten wieder ganztags ins Büro kommen, sonst sollten sie kündigen. Und Apple Inc. hat im letzten Jahr schlechte PR gemacht, als es seinen Mitarbeitern vorschrieb, an drei festen Tagen pro Woche ins Büro zurückzukehren, aber einige Mitarbeiter waren beleidigt, dass ihre Bedürfnisse nach mehr Flexibilität von der Geschäftsleitung ignoriert wurden, und sie beschwerten sich sehr öffentlich. Wie bringt die STRG die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter mit den Zielen des Managements in Einklang?
Wir hatten 2018 und 2019 eine große Diskussion über die Unflexibilität des Managements. Jetzt schätze ich es sehr, dass unsere Mitarbeiter dem Management ganz offen und direkt Feedback geben, aber vor drei oder vier Jahren dachte ich, sie seien verrückt, mich zu kritisieren: „Wie kannst du es wagen, gegen den König zu sprechen? Du wirst im Gefängnis landen!“ Inzwischen ist mir klar geworden, dass wir ein wirklich gutes Team haben und dass 99 % ihrer Kritik genau richtig ist und aufgegriffen werden muss.
„Wenn das Management sich nicht an die Regeln hält, wie können wir dann erwarten, dass unsere Teams es tun?“
Vor kurzem habe ich den Fehler gemacht, von einem Teammitglied zu verlangen, sein Fachwissen bei einem Kundentreffen einzubringen. Sowohl er als auch sein Team waren sehr verärgert darüber, dass ich die Scrum-Struktur, die wir eingeführt hatten, nicht durchging, und mir wurde klar, dass ich die Regeln, auf die wir uns alle geeinigt hatten, nicht befolgt hatte. Wenn sich das Management nicht an die Regeln hält, wie können wir das dann von unseren Teams erwarten?
Hat die Pandemie die Art und Weise verändert, wie Sie Mitarbeiter bewerten?
Da wir unsere jährlichen Klausurtagungen nicht abhalten konnten, haben wir zwei oder drei Einzelgespräche mit unseren Mitarbeitern geführt – in der Regel trafen sich zwei Manager mit jedem Teammitglied – um herauszufinden, wie jeder Einzelne zurechtkommt und wie engagiert er oder sie sich für das Unternehmen, das Team und die Projekte einsetzt. Es ist auch notwendig, die privaten Umstände jedes Mitarbeiters zu kennen, damit wir auf entstehende Probleme angemessener reagieren können.
Was war das Ziel dieser Gespräche?
Es ging darum, ein Gefühl für den Einzelnen zu bekommen und ihm oder ihr die Möglichkeit zu geben, alle relevanten persönlichen oder geschäftlichen Themen anzusprechen. Fast alle Mitarbeiter*innen gaben uns ein positives Feedback dazu, wie wir die Pandemie-Situation gemeistert haben, und zwar in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit, die Teamkultur und die virtuelle Interaktion. Als Softwareentwickler wissen wir, dass unser wichtigstes Kapital das Know-how unserer Mitarbeiter ist.
“Wenn Sie für Mitarbeiter attraktiv sind, sind Sie auch für Kunden attraktiv. Wenn niemand für Sie arbeiten will, wird auch niemand Ihr Produkt kaufen wollen.”
Macht das Gleitzeitangebot die STRG zu einem attraktiveren Arbeitgeber und damit auch attraktiver für Kunden?
Das ist meine Philosophie: Wenn Sie für Mitarbeiter attraktiv sind, sind Sie auch für Kunden attraktiv. Wenn niemand für Sie arbeiten möchte, wird auch niemand Ihr Produkt kaufen wollen. Unsere Werte betonen den Kundenservice – wenn Kunden mit uns in Kontakt treten müssen, müssen sie wissen, dass es eine positive Erfahrung sein wird, und nicht befürchten, dass sie von einem verärgerten Mitarbeiter belästigt werden.
Machen Sie sich Sorgen über Verstöße gegen die Cybersicherheit, die sich aus der Home-Office-Arbeit ergeben?
Unsere gesamte Büroarbeit ist in der Cloud gespeichert und nur über einen hochsicheren VPN-Tunnel zugänglich. Jeder nutzt die Hardware des Unternehmens, nicht seine eigene. Der Vorteil, den wir gegenüber anderen Unternehmen haben, ist, dass unsere Mitarbeiter allesamt Technikfreaks sind – sie erkennen einen Phishing-Betrug sofort und haben in der Regel zu Hause bessere Internetverbindungen als wir im Büro!
Zoomen oder nicht zoomen? Das ist die Frage. Sind Ihre Meetings jetzt hybrid - teilweise im Büro und teilweise virtuell?
Die Pandemie-Erfahrung hat uns gelehrt, dass ein normales Treffen ein virtuelles Treffen ist und dass persönliche Treffen die Ausnahme sind. Wir halten nur dann persönliche Sitzungen ab, wenn es notwendig ist, um gemeinsam kreativ zu arbeiten, dieses „handlungsorientierte“ Konzept: Abgesehen von solchen kreativen Sitzungen und einigen Kundentreffen sind unsere anderen Sitzungen virtuell, selbst wenn einige Teilnehmer vor Ort arbeiten.
„Die Erfahrung mit der Pandemie hat uns gelehrt, dass ein normales Meeting ein virtuelles Meeting ist und dass persönliche Meetings die Ausnahme sind.”
Hat sich die Dynamik der Besprechungen verändert, seitdem sie virtuell stattfinden?
dreidimensionalen Interaktion in einem physischen Raum gegenüber der zweidimensionalen auf einem Bildschirm. Bei virtuellen Meetings haben wir festgestellt, dass die Leute nur dann reden, wenn sie wirklich etwas zu sagen haben, dass sie sich weniger Zeit nehmen, um ihren Standpunkt darzulegen, und dass es für weniger durchsetzungsfähige Persönlichkeiten viel einfacher ist, zu Wort zu kommen, weil sie sich alle einen gleich großen 2D-Rahmen auf dem Bildschirm teilen. Die Qualität der Sitzungen hat sich dadurch verbessert.
„Ich würde nie wieder in die ‚Normalität‘ zurückkehren wollen, denn das war nicht normal.”
Was ist die wichtigste Lektion, die Sie aus der Pandemie gelernt haben?
As I’ve mentioned in previous posts and public lectures, I would never go back to “normality” because that was not normal. It was horrible – we were all stressed, flying around Europe for no good reason. I must have spent €30-40K per year on travel expenses. We used to have a motor pool so our staff could reach clients, but we’ve now sold off our fleet of autos. I used to pay for VIP status at the Vienna airport because I was there three times a week! I have hardly been there in the last two years and I haven’t missed a thing!
We need to learn from this difficult period and move forward to make the world a better place to live and work.
- Call STRG's CEO Jürgen, or write a mail juergen.schmidt@strg.at Mobile: +43 699 1 7777 165
