Wo sehen Sie die Veränderung des Unternehmens/der Branche in zwei Jahren und wie denken Sie, dass Sie diese Veränderung beeinflussen werden?
Ich möchte mit einem Beispiel beginnen. Vor zwölf Jahren haben wir in einem Forschungsprojekt ein semantisches Content-Framework entworfen, das heute noch in vielen großen Tageszeitungen im Einsatz ist. Damals war der Begriff Semantic Web noch erklärungsbedürftig, aber heute werden diese Technologien flächendeckend eingesetzt. Da ich selbst ein Technikfreak bin, begeistern mich solche Entwicklungen natürlich. Damals war die Technologie tief in unserer Branche angekommen, und heute, 12 Jahre später, befinden wir uns in einer ähnlichen Situation. Wir arbeiten und forschen an der Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) in Online-Projekten. Mit unserer Arbeit an STRG.BeHave haben wir bereits beeindruckende Ergebnisse erzielt. Wir wollen uns heute jedoch mit den Begriffen KI, neuronale Netze und maschinelles Lernen beschäftigen. Kaum jemand hat bisher ein klares Verständnis dieser technologischen Fortschritte, und das ist etwas, womit die Branche zu kämpfen hat.
Technologie als Erfolgsfaktor
Nach wie vor nimmt ein Unternehmen wie unseres die Technologie sehr ernst. Letztendlich sehen wir sie als Motor der Innovation. Jahrelang waren neuronale Netze nur wenigen Menschen vorbehalten, aber seit 2016 sind dank TensorFlow (und anderen) Open-Source-Frameworks weithin verfügbar und können frei genutzt werden. Dies hat einen Boom in diesem Bereich ermöglicht, der die Frage aufwirft, wie man diese Möglichkeiten nutzen kann, um die Monetarisierung zu verbessern. Es ist eine großartige Sache, wenn wir über Bilderkennung verfügen und u. a. Publikationsprozesse automatisieren können. Die entscheidende Frage ist jedoch eine andere. Wie schaffen wir es, die Monetarisierung zu steuern und dabei zu verbessern, sodass Medienunternehmen und andere Verlage von der Technologie und wirtschaftlich profitieren können? Ich bin davon überzeugt, dass wir hier mit unserer Forschung, die von der FFG unter dem Titel STRG.BeHave unterstützt wird, ein gutes Stück vorangekommen sind und unseren Kunden einen nützlichen Service bieten können.
Damit verändert sich natürlich auch viel in unserer Teamstruktur. Wir haben schon vor Jahren aufgehört, im digitalen Bereich mit reinen Designagenturen zusammenzuarbeiten, weil User Experience nicht von der verwendeten Technologie zu trennen ist. Deshalb haben wir heute auch Mathematiker und Datenwissenschaftler in unseren Teams, um die Möglichkeiten der vorhandenen Technologie zu nutzen.
“Die Innovationsgeschwindigkeit wird in den nächsten Jahren noch zunehmen, und ich hoffe, dass wir als Unternehmen auch in Zukunft immer ganz vorne mit dabei sein können.”
Was waren die größten Herausforderungen, welche Sie zu bewältigen hatten?
Ich bin selbst Technologieexperte und seit fast 20 Jahren als Unternehmer im Bereich der digitalen Medien und des digitalen Publizierens tätig. Um ein Unternehmen in dieser Branche fit für die Zukunft zu machen, braucht es eine völlig neue Unternehmensstruktur. Daran arbeiten wir jetzt seit zwei Jahren und haben uns stark verbessert. Agile Softwareentwicklung ist eine tolle Sache, weil sie die Verantwortung verteilt.
“Ich wollte mein Unternehmen zu einer agilen Service-Organisation machen, in der jeder in die Prozesse eingebunden ist und unabhängig davon eigenverantwortlich arbeiten kann.”
Für geschulte Manager ist es nicht einfach, einer Organisation und dem Team diese Freiheit zu geben, ohne dabei unglaublich nervös zu werden. Ich habe mich immer wieder im Mikromanagement wiedergefunden. Manchmal mit guten Gründen und aus der Not heraus, aber in anderen Fällen fiel es mir schwer, bestimmte Dinge loszulassen. Gleichzeitig musste ich beobachten, wie ganze Unternehmensbereiche ohne Verantwortung geführt werden, denn das muss man natürlich erst einmal lernen. Das hat anfangs zu einem massiven Rückgang unserer Produktivität geführt. Trotzdem waren alle ganz zufrieden damit, aber wir hätten nicht lange überlebt. Letztlich bedeutet Agilität, dass man in der Lage ist, Prozesse kontinuierlich und agil zu verbessern und nicht stur auf Abläufen zu beharren. Diese Agilität im Denken und in der kontinuierlichen Verbesserung war eine große Herausforderung. Schließlich scheint es etwas Ungeplantes zu sein, wenn man Abläufe ständig ändert, um sie an die tatsächlichen Bedürfnisse der Organisation anzupassen.
In unserem Unternehmen hat es etwa zwei Jahre gedauert, um diese Änderungen vorzunehmen. Ich habe viele Informationen international ausgetauscht und weitergegeben. Leider habe ich in Österreich selbst sehr wenige Beispiele gefunden. Obwohl vieles unter das Stichwort „Agile“ fällt, betrifft es fast immer nur die Softwareentwicklung und nicht die Organisation.
Gleichzeitig mussten wir aber auch den Umgang mit unseren Kunden ändern und neue Verträge aufsetzen. Wir haben, wie die meisten anderen Agenturen auch, die Dinge für unsere Kunden auf deren Zuruf immer schnell erledigt. Sehr oft ist das einfach eine furchtbare Art und Weise des Vorgehens. Es ist auf unserer Seite nicht planbar, aber ehrlich gesagt auch nicht auf der Seite des Kunden.
Heute sind wir sehr stolz darauf, dass unsere Kunden unsere Arbeitsweise und die sehr hochwertigen Ergebnisse, die sie von uns erhalten, schätzen und wissen, was sie von uns erwarten können.
Wie ist STRG. mit den besonderen Arbeitsbedingungen während des Lockdowns umgegangen? Wie haben Sie sich als Unternehmen angepasst, um die Bedürfnisse Ihrer Kunden weiterhin erfüllen zu können?
Wie bereits erwähnt, hat sich STRG.at in den letzten zwei Jahren zu einer agilen Dienstleistungsorganisation gewandelt. Dieser Schritt war in dieser Situation ungemein wertvoll. Wir haben sofort viele Veränderungen erkannt. Durch einen Zufall (in der ersten Märzwoche gab es eine vermutete Corona-Infektion im Büro, die sich zu unserer Erleichterung letztendlich nicht als COVID-19-Infektion herausstellte) haben wir am 5. März 2020 ins Homeoffice gewechselt. Durch unsere agile Aufstellung im Unternehmen hatten wir bereits die nötigen Strukturen geschaffen. Wir arbeiten ständig intensiv über Remote-Verbindungen mit unseren Partnern in der Slowakei zusammen und hatten daher bereits die nötige Erfahrung. Die Umstellung verlief reibungslos und hatte erstaunlich wenig Auswirkungen auf den Produktionsbetrieb.
“Letztendlich hat sich die Produktivität erhöht, weil man konzentriert arbeiten kann und die Zeiteinteilung selbst bestimmen kann.”
Durch die täglichen kurzen Koordinationssitzungen mit allen unseren Teams (Dailys) bleiben die Kollegen in Verbindung und in Kontakt mit dem Unternehmen. Ich denke, ohne diese Strukturen würde es schwierig werden (außer natürlich in sehr kleinen Unternehmen). In einer Organisation mit fast 30 Mitarbeitern ist das schon eine andere Nummer. Durch den frühzeitigen Umzug ins Home Office hatten wir auch die Möglichkeit, einige Verbesserungen am Toolset, an den VPN-Verbindungen usw. vorzunehmen, bevor wir das Büro am 15. März komplett geschlossen haben.
Bei unseren Kunden gab es auch eine sehr kurze Phase, in der sie darüber nachdachten, die Maßnahmen zu verschieben und auf ein „Danach“ zu warten. Uns war klar, dass dieser Stillstand mindestens zwei Monate dauern würde und dass wir auch danach vorsichtig wieder einen Büroalltag einführen würden. Deshalb haben wir auch auf unsere Kunden eingewirkt und ihnen unser Wissen über die Fernarbeit weitergegeben. Bereits in der zweiten Woche hielt ich einen Workshop mit einer großen Mitgliedsorganisation in Österreich über Google Hangouts ab, an dem fast 20 Personen teilnahmen.
Ich bin davon überzeugt, dass wir viele der gewonnenen Erkenntnisse in ein „Danach“ übertragen können. Wir werden unser zukünftiges Leben in eine Vorher- und Nachher-COVID-19-Ära einteilen und die Veränderungen in unserem Verhalten erkennen können. Beeindruckend ist, dass ich an nur einem Tag Verkaufspräsentationen mit namhaften Partnern an drei verschiedenen europäischen Standorten – Paris, London und Berlin – gehalten habe. Vor einem Jahr wäre ich für diese Treffen noch drei Tage lang unterwegs gewesen. Für mich ist die neue Normalität, diese Termine virtuell abzuhalten, eine der wichtigsten Errungenschaften, die aus dieser Krise resultieren.
In finanzieller Hinsicht ist dies natürlich die größte Herausforderung, die wir uns alle vorstellen können. Aber ich bin ein unverbesserlicher Optimist und überzeugt, dass wir aus dieser Krise lernen müssen, um uns in Zukunft besser zu organisieren.
Als Unternehmen sind wir Teil der Bewegung Entrepreneurs for Future. Ich bin der Überzeugung, dass diese Absperrmaßnahmen als positiver Einfluss auf unsere Klimapolitik gesehen werden müssen. Nach COVID-19 müssen wir versuchen, nicht in den Wahnsinn zurückzufallen, aus dem wir gekommen sind. Wir sprechen von Geschäftsmodellen, die nicht funktionieren, und von überholten Modellen, von denen wir uns verabschieden müssen. Die Wirtschaft und ihre Anforderungen haben sich im Laufe der Zeit immer verändert. Diesmal wäre es an der Zeit, diese Veränderungen für eine bessere Zusammenarbeit und eine Neubewertung unserer grundlegenden wirtschaftlichen Aktivitäten zu nutzen
“Eine neue Normalität hat die Aufgabe, die bürgerlichen Freiheiten wiederherzustellen und eine klimafreundliche Infrastruktur weiter zu entwickeln.”
Autobahnen und Fluggesellschaften gehören nicht mehr dazu. Das sind veraltete Konzepte aus dem letzten Jahrtausend. Es geht in erster Linie um die Möglichkeiten der Digitalisierung und ihre positiven Auswirkungen auf die Klimafrage. Eine echte Leistung bei den Internetverbindungen, Toolsets, die dezentrales Arbeiten erlauben und dennoch internationale Zusammenarbeit ermöglichen, und die Bereitschaft, die Arbeitsmethoden in den Köpfen der Beteiligten zu überdenken.
- Call STRG's CEO Jürgen, or write a mail juergen.schmidt@strg.at Mobile: +43 699 1 7777 165
