In diesem Artikel erfahren Sie, wie wir unsere Kunden bei der Planung und Umsetzung eines Konzepts von A bis Z unterstützen. Wenn Sie Zeit haben, lesen Sie weiter. Natürlich erzählen wir Ihnen das alles auch gerne persönlich. Nehmen Sie noch heute Kontakt mit unserem Geschäftsführer Jürgen Schmidt auf, um ein Gespräch zu beginnen!
Die Wichtigkeit einer einheitlichen Konzeptplanung für IT-Projekte
STRG versteht die Herausforderungen, vor welchen Sie als zukunftsorientierter, ambitionierter Change Leader in Ihrem Unternehmen stehen. Sie suchen einen IT-Partner, der die technologischen Herausforderungen für die schnelllebigen Marktplätze, Datenstrukturen, Organisationsabläufe und strategischen Ziele des 21. Jahrhunderts versteht.
Wir können Sie in allen Phasen Ihres Projekts unterstützen, von der Idee bis zum Produkt und darüber hinaus, indem wir folgendes übernehmen:
- Die Erstellung eines strategischen Konzepts.
- Integration und Onboarding sämtlicher Stakeholder.
- Definition von Zielen und KPIs.
- Integration von Design- und Entwicklungsabteilungen.
- Schaffung modularer Implementierungsstrukturen.
- Markteinführung des Produkts/der Produkte.
- kontinuierliche Anpassung an den technologischen Fortschritt.
Sie brauchen einen IT-Partner, der nicht nur einen Plan umsetzen kann, sondern auch dabei hilft, ein einheitliches digitales Unternehmenskonzept zu erstellen, das Ihren unmittelbaren und künftigen Anforderungen entspricht.
Wir verstehen solche Herausforderungen, denn wir haben unsere eigenen bewältigt und unseren Kunden erfolgreich dabei geholfen, die ihren zu verstehen und zu bewältigen. Wie gehen Sie an solch ehrgeizige Projekte heran? Welche Qualitäten und Erfahrungen braucht Ihr Team? Wie können Sie darauf vertrauen, dass Ihre Partner auf Ihrer Seite stehen und über die notwendige Erfahrung verfügen?
STRG baut nicht nur Ihr IT-Projekt auf - wir helfen Ihnen auch beim Aufbau Ihres Unternehmens.
Bei STRG finden Sie das Fachwissen, das Talent und den Durchblick, um Ihrem Unternehmen zu helfen, tief in die Strategie des digitalen Konzepts einzutauchen. Wir arbeiten mit den modernsten agilen Methoden zur Verwaltung und Umsetzung eines Projekts. Indem wir die strategische Planung, das Design und die Entwicklung unter einem Dach vereinen, wird Ihr IT-Projekt mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreich sein und weniger durch „Mission Creep“ entgleisen. Außerdem können Sie sowohl ehrgeizige Leistungsziele als auch realistische Budgeterwartungen festlegen.
Seit 2008 besteht unsere Methode darin, unsere Kunden durch einen integrierten Konzept- und Implementierungsprozess zu führen und ihnen ein klares Verständnis dafür zu vermitteln, wie die Bedürfnisse mit ihren Träumen in Einklang gebracht werden können.
Wir unterstützen Sie dabei, das Warum und das Wie zu verstehen und herauszufinden, was damit erreicht werden soll.
IN 7 SCHRITTEN ZU EINEM KONZEPT:
- Bringen Sie die wichtigsten Interessengruppen dazu, sich auf einen klaren Grund zu einigen.
- Definieren Sie klare primäre und sekundäre Ziele.
- Legen Sie KPIs zur Messung der Zielvorgaben fest.
- Planen und entwickeln Sie in Modulen und Microservices.
- Machen Sie den Umsetzungsplan einfach (MRP zuerst und dann sekundäre Funktionen aufnehmen).
- Holen Sie sich die Unterstützung aller Teams und nutzen Sie deren Intelligenz und Kreativität.
- Etablieren Sie eine permanente konzeptionelle Phase: hören Sie niemals während oder nach einem Projekt auf.
MÖGLICHE HERAUSFORDERUNGEN
Allzu oft geraten gut gemeinte IT-Projekte ins Stocken oder erfüllen die Erwartungen nicht. Dies hat für ein Unternehmen einen enormen Preis in Form von Zeit- und Ressourcenverlusten zur Folge und erschüttert die Moral der Beteiligten und Mitarbeiter. Es gibt viele Gründe, warum ein IT-Projekt während der Entwicklung und Einführung scheitern kann. Ein häufiger Grund ist jedoch, dass von Anfang an ein solides, einheitliches, zugrunde liegendes Konzept fehlte – ein Konzept, das die Frage beantwortet: „Warum?“ Wenn es keinen Konsens zwischen den wichtigsten internen Stakeholdern des Unternehmens, den verschiedenen Arbeitsteams und den externen Auftragnehmern gibt, bevor ein Plan für das Wie definiert wird, ist das Ergebnis wahrscheinlich zum Scheitern verurteilt.
Viele IT-Berater verlangen von ihren Kunden hohe Stundensätze und unzählige Besprechungsstunden, um ein IT-Projektkonzept zu erstellen, um es dann den internen oder ausgelagerten Designern und Entwicklern des Kunden zur Umsetzung zu überlassen. Oft treffen dann die Ziele des Konzepts auf die nüchternen Realitäten der Umsetzung. Wenn die Implementierungsteams nicht an einem Strang ziehen, ohne ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Akzeptanz des ursprünglichen Konzepts, geht die Sache oft schief. Mission Creep, Budgetüberschreitung, schlecht konzipierte Inhaltsarchitektur, Startverzögerungen und interne Revierkämpfe sind nur einige Beispiele für schlechte Ergebnisse. STRG ist nicht nur ein Beratungsunternehmen oder ein Entwickler – es ist beides in einem, und mehr! Wir helfen bei der Erstellung eines soliden strategischen Konzepts und entwickelt nur das, was Ihr Unternehmen wirklich braucht. Unser Team begleitet Sie bei der Erstellung eines strategischen Konzepts und koordiniert das Design und die Entwicklung des gesamten Vorhabens.
Durch diesen ganzheitlichen Ansatz steht Ihnen die STRG von Anfang an zur Seite, kommuniziert effizient mit allen Beteiligten und hält sich an einen praktikablen und berechenbaren Budgetrahmen. Jeder Cent, den Sie für Ihr IT-Projekt ausgeben, ist eine Investition in Ihre digitale Zukunft und kein Geld, das Sie zum Fenster hinauswerfen.
ZUERST DAS „WARUM“ VERSTEHEN
Wenn Sie mit einem IT-Projekt zu STRG kommen, fragt STRG als erstes nach dem „Warum“. Es ist wichtig, dass Sie sich die Zeit und Mühe nehmen, um zu wissen, warum Sie dies tun wollen und was Sie damit erreichen wollen. Das Kernkonzept wird durch die Antwort auf die Frage „Warum?“ definiert, und wenn dieses Konzept nicht von allen Beteiligten, Designern und Entwicklern Ihres IT-Projekts mitgetragen wird, wird es nicht reibungslos ablaufen. „Alle Wege führen nach Rom“, sagt STRG-Geschäftsführer Jürgen Schmidt. „Es gibt viele Möglichkeiten, ein Problem zu lösen, aber wir müssen für jeden einzelnen Kunden den richtigen Weg finden, und das ist nur möglich, wenn wir beide die Gründe dafür verstehen.”
Um Ihnen bei der Erstellung eines Konzepts zu helfen, führt STRG mit Ihren wichtigsten Interessengruppen einen Kickoff-Workshop durch, um die wahre Antwort auf die Frage zu finden, warum Sie das Projekt brauchen. „Manchmal antworten Kunden: ‚Weil wir unseren Umsatz steigern wollen‘, oder sie rezitieren einfach ihr offizielles Visionsstatement“, sagt Schmidt. „Aber ich sage ihnen, dass dies keine stichhaltigen Gründe sind. Jedes Unternehmen möchte seinen Gewinn maximieren, aber die Kunden kaufen nicht, was man tut, sondern warum man es tut. Der Umsatz ist das Ergebnis, der Nebeneffekt der Wertschöpfung für den Kunden.“ Auch wenn die Stakeholder eines Unternehmens glauben, dass sie die gleichen Gründe für die Investition in ein IT-Projekt haben, zeigt sich in einem Kickoff-Workshop von STRG oft, dass die wichtigsten Stakeholder unterschiedlicher Meinung sind. „Bei einem Workshop eines Kunden stellte ich den etwa 20 Teilnehmern die Frage nach dem ‚Warum‘. Ihre unmittelbare Antwort war: Das ist eine dumme Frage, jeder weiß, was wir sind und warum wir existieren.“ Dann bat Schmidt sie, ihre individuellen Antworten zu geben, während er sie auf einem Flipchart notierte. „Ein paar Stunden später hatte ich zwei Dutzend völlig unterschiedliche Meinungen darüber aufgeschrieben, warum das Unternehmen in Zukunft auf digitale Innovation setzen sollte!“ Eine mögliche Katastrophe abgewendet!
Ein anderer Kunde kam zu STRG mit einem bestehenden „strategischen Konzept“, das er bereits entwickelt und in separate Implementierungsprojekte aufgeteilt hatte – Social Media, direkte Kommunikation, Website, Back-End-CMS, Systemarchitektur und Content-Architektur. „Der CEO erzählte uns, dass er die Strategie bereits an die jeweiligen Stakeholder kommuniziert und sie gebeten hatte, unabhängig voneinander an der Erstellung der einzelnen Teilkonzepte zu arbeiten und dann nach einem Jahr wiederzukommen, um alles in einem Masterplan zusammenzufassen“, erinnert sich Schmidt. „Ich musste ihm die schlechte Nachricht überbringen, dass dies niemals funktionieren würde – jedes Team ging in eine andere Richtung, und es gab keine praktikable Möglichkeit, sie alle zusammenzubringen.“
Erst wenn sich der Kunde auf seine primären Kernziele geeinigt hat, kann das Projekt in kleinere, zielorientierte Teams aufgeteilt werden, die jeweils ihre eigenen sekundären Ziele verfolgen, ohne dabei das Kernkonzept aus den Augen zu verlieren.
DEFINITION UND MESSUNG PRIMÄRER UND SEKUNDÄRER ZIELE
Die erforderliche Anzahl der strategischen Konzept-Workshops kann variieren – ebenso wie die Anzahl der teilnehmenden Interessengruppen, je nach Größe des Unternehmens, Budget und bestehenden Teamstrukturen. Manchmal werden besonders hartnäckige und unnachgiebige interne Stakeholder in dieser Phase ausgeschlossen, weil sie sich durch Veränderungen bedroht fühlen und den Prozess der Ideenfindung stören können. “Angst ist der schlechteste Ratgeber”, meint Schmidt, aber früher oder später wird auch ihre Zustimmung erforderlich sein.
Sobald die primären Ziele festgelegt sind, entwickelt die STRG die entsprechenden Methoden zur Messung ihres Erfolgs. Es werden KPIs und verschiedene Messinstrumente definiert. Mit diesen Methoden kann jeder Schritt der Reise bewertet werden, und Fehlentwicklungen können früh genug erkannt und gesteuert werden – bevor sie das gesamte Projekt ruinieren können. Das Konzept, seine primären und sekundären Ziele sowie die Leistungsindikatoren werden dann in einem strategischen Konzeptpapier festgehalten, das als „Bibel“ für das gesamte Projekt dient und dem Kunden bei der erfolgreichen Einarbeitung seiner Arbeitsteams hilft. Es hilft der STRG auch, die für die Umsetzung benötigten Ressourcen zu bestimmen, so dass sie faire und vorhersehbare Kostenschätzungen vornehmen kann.
WO KONZEPT UND ENTWICKLUNG AUFEINANDERTREFFEN
In manchen Fällen hat der Kunde bereits die Design-Ops-Phase hinter sich, also die Art Direction und den grafischen UI-Plan. Dies kann ein entscheidender Faktor sein: Wenn das Designkonzept getrennt vom Rest des Projekts entwickelt wurde – z. B. wenn ein Design, das zuvor für Offline-Inhalte gedacht war, nun auch für digitale Anforderungen geeignet sein soll – kann dies das hart erkämpfte, einheitliche Projektkonzept zum Scheitern bringen. “Im besten Fall überlässt der Kunde unseren Experten sowohl das Design als auch die Entwicklung”, sagt Schmidt, „aber wenn ein Kunde darauf besteht, seine eigenen Designer einzusetzen, bestehen wir darauf, dass sie in die ursprüngliche Projektplanung einbezogen werden, da sonst die Einführung des Projekts auf eine Hürde nach der anderen stößt und mehr Zeit und Budgetressourcen erfordert.“
Der Kunde muss sich mit dem 80/20 Pareto-Prinzip vertraut machen: 80 % des Projekts werden mit 20 % der Personal- und Budgetressourcen abgeschlossen. Die restlichen 20 % nehmen um die 80 % des Aufwands auf sich. Wenn Design Ops und Dev Ops nicht zusammenarbeiten, also wenn die Frontend-UI-Designer die Möglichkeiten und Grenzen der Backend-Entwickler nicht verstehen (und vice versa) – erhöht sich folglich das Verhältnis zwischen Aufwand und Ergebnis.
DENKEN IN AGILEN MODULEN
Sobald die Design- und Entwicklungsabteilungen auf einer Wellenlänge sind, wird unser Masterplan sorgfältig in Module aufgeteilt, um Aktionsschritte und Rückstände zu definieren, die die primären und sekundären Ziele erreichen. Diese Module können auf die internen Arbeitsteams des Kunden, ausgelagerte Auftragnehmer oder STRG-Mitarbeiter aufgeteilt werden. Die Experten von STRG können alle Aspekte der Design- und Entwicklungsprozesse abdecken: inkl. Grafikdesignern, Datenwissenschaftlern, Backend- und Frontend-Entwicklern, Systemarchitekten und Content-Spezialisten.
Manchmal kann der modulare Plan auch völlig offline erstellt werden, indem man farblich gekennzeichnete Zettel auf einer Pinnwand auslegt, wobei jeder Zettel ein anderes Modul oder ein Problem des Rückstands beschreibt. (Es mag für ein Technologieunternehmen ironisch erscheinen, aber manchmal funktionieren analoge Methoden am besten!) Jeder Zettel steht für ein Modul, eine Anforderung und eine Umsetzungsphase … „Hier ist das Kommentarsystem, dort ein Bewertungssystem, hier eine Bildergalerie, dort ein kleines Stück Inhalt oder ein lange gelesener Artikel, hier ein oberer Anschluss und so weiter – alles separate Module“, erklärt Schmidt. „Für den Rollout des ersten MRP [minimum reliable product] müssen wir zum Beispiel einen Artikel veröffentlichen, Bilder/Videos anhängen … Wenn man sich das Backlog ansieht, kann man Implementierungsphasen definieren und von Anfang an agil und modular planen.
Die STRG-internen Teams arbeiten mit modernen agilen Methoden (Scrum), die perfekt zu einem modularen Entwicklungsprozess passen. „Manchmal erwartet ein Kunde aber alles auf einmal. Leider müssen wir diese Wünsche auch mal ablehnen. Ein paar Ausnahmen sind in Ordnung, aber als Arbeitsweise wird das nie so richtig funktionieren”, sagt Jürgen Schmidt, STRG-Gründer & CEO.
Agiles Projektmanagement ermöglicht einen progressiven Entwicklungsprozess. Wann immer ein Stolperstein zwischen der Entwicklung und dem Masterplan auftaucht, erlaubt es der agile Prozess die Rückkopplung zu den ursprünglichen Stakeholdern, den Abteilungsleitern, den Designern, dem Redaktionsteam, der Marketingabteilung usw. und dann zurück zu den Entwicklern, um eine praktische Lösung zu erarbeiten.
ÜBERSICHTLICHKEIT ANSTREBEN
Viele Kunden werden kreativ, sobald sie tief in der Projektentwicklungsphase stecken. „Einer unserer Kunden beschloss in der Mitte des Projekts, eine weitere Funktion hinzuzufügen“, erinnert sich Schmidt. „Er wollte Rezepte mit einem Benutzerbewertungssystem veröffentlichen. Es war nur ein nachträglicher Einfall, der einfach genug klang, aber die für die Implementierung erforderliche Technologie hätte das Budget gesprengt. Als wir den Kunden darauf ansprachen, stellte sich heraus, dass diese Funktion nur eine spontane Idee des Content-Architektur-Teams war und überhaupt nicht im Mittelpunkt der Projektaufgabe stand.
In anderen Fällen kann jedoch eine ungeplante Funktion wertvoll genug sein, um sie nach der Annahme des einheitlichen Plans zu implementieren. „Als wir mit dem österreichischen Automobilclub ÖAMTC zusammenarbeiteten, entdeckte dessen Reisebüroabteilung, dass sie ohne Zugriff auf ihre Mitgliederdaten nicht in der Lage wären, verschiedene Reiseangebote an die Mitglieder zu vermarkten“, erinnert sich Schmidt, aber die GDPR (Datenschutzbestimmungen) schränkten die Weitergabe solcher Daten ein. „Obwohl dies ursprünglich nicht zu den Projektzielen gehörte, lohnten sich die zusätzlichen Kosten und der Aufwand für die Implementierung und trugen schließlich dazu bei, den Umsatz um das Dreifache zu steigern.
Unabhängig davon, ob ein Kunde von Anfang an zu viele Möglichkeiten verlangt oder ob sich während der Entwicklung eine Flut von Funktionen ergibt, ist es nach Ansicht der STRG wichtig, dass die Dinge von einfachen zu komplizierteren Modulen fließen. So macht es zum Beispiel keinen Sinn, ein Leserkommentarsystem zu entwickeln, bevor eine Website genügend Besucher hat. Die Priorität muss auf den Diensten liegen, die von Anfang an den Traffic aufbauen. Wenn ein Kunde alle Funktionen auf einen Schlag einführen will, hat er später nichts mehr mitzuteilen, und wenn nur eine Funktion nicht reibungslos funktioniert, können die Endnutzer das ganze Projekt leicht verwerfen.
In Anlehnung an das modulare Konzept profitiert die moderne Systemarchitektur von der Aufteilung spezifischer Funktionen in separate Microservices, die jeweils über eine eigene API und Datenbankarchitektur verfügen. So können einzelne Module unabhängig voneinander gestartet, optimiert, ausgetauscht oder entfernt werden, ohne dass die Geschäftslogik des gesamten Systems beeinträchtigt wird, wie es bei der Entwicklung einer monolithischen Architektur der Fall ist. Wenn ein Problem mit einem Microservice auftritt, wird dadurch nicht die gesamte Website beeinträchtigt.
EIN ENDLOSES KONZEPT
Letztendlich gibt es wirklich kein wirkliches Ende. Ein Projektkonzept muss immer beweglich bleiben und sich an die sich entwickelnden technologischen Innovationen und Nutzerbedürfnisse anpassen. Die konzeptionelle Planung sollte nie als einmaliges Ereignis betrachtet werden, das man einmal gemacht hat. Während eines Projekts und darüber hinaus sollte der Konzeptionsprozess als permanente, messbare Geschäftsmethodik eingebettet werden.
Die Antwort auf die Frage „Warum?“ sollte ein Leitstern sein, aber nicht eine ewige Wahrheit.
Ihr Interesse geweckt? Haben Sie ein paar Fragen? Kontaktieren Sie unseren CEO, Jürgen Schmidt, um noch heute ein Gespräch zu beginnen!
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